主讲：王彩霞      董事长

 

 

商业模式的力量

  商业模式对比

 

运营模式                    企业经营绩效

 

企业传统经营             资产销售收入:利润1

商业模式的力量         净利润成长10倍,持续10年

资本的力量                资本价值:年利润的30-60-100倍

 

  通过商业模式成长10倍利润,此基础上通过资本放大30倍利润,卓越企业是传统企业价值的300倍.

  企业发展的原点是商业模式设计,制高点和放大器是资本运营,创业版推动中国从业务时代到资本时代,改变了财富再分配的路径:从单一的业务财富扩展到资本财富(有股民交易产生不增加客户负担),资本市场投资的是未来,未来主要靠商业模式,

   常规经营是坦克大炮,商业模式和资本模式就是核武器

            

 

什么是商业模式

       通过创造”与众大不同”的客户价值

      设计独特的赢利模式颠覆传统规则

     实现自身可复制,突破扩展瓶颈

     通过掌控核心资源建立高竞争门坎

     最终成功构建系统性价值链或和谐的生态体系

       自己可以复制自己,别人很难复制你

 

    远远大于赢利模式,赢利模式只是其中一小部分

        超级利润:10倍,长期利润:10年,防范恶性竞争      

商业模式设计具备三大核心要素

 

      利润:高中低,短期/长期,业务/资本

      风险:零低中高,系统性风险

      时间: 速度:跑赢时间

                持久度:跨越时间

 

定战略前首先要先定商业模式

•因为商业模式是原点

•商业模式确定后才有配套的战略

•商业模式是告诉企业如何盈利？如何持续的盈利，如何才能获得10年10倍的增长，如何自己复制自己，对手又无法复制？

•登陆创业板的关键就是“商业模式创新”

•麦当老，利乐包装等跨国公司靠什么基业长青？中国KAPPA，百丽，分众传媒靠什么大获成功？凡客，85度C等企业新星靠什么异军突起？他们共同的秘密就是商业模式创新

 

商业模式创新案例

•85度C咖啡:2年300家分店,追求外带率90%,颠覆星巴克模式,不是卖文化卖平价咖啡和新鲜面包,单店营业额120万,净利润20%

•面包新语:情人节活动之一,代表时尚文化,18-35岁的白领.提供一种生活态度而不是填饱肚子,新加坡上市企业

•如家:做好两件半事情:睡好觉,洗好藻,半件:方便上网

•百丽鞋业:黄金产品加黄金终端.连锁模式超过单店模式,成为最大渠道:成本最低风险最小销量最大.纵向一体化:生产环节和零售环节都做,综合毛利率62%,2008年突破200亿销售,连锁业的本质是类地产项目,中国女鞋的71%来自百丽控制的百货商场,对国际品牌形成控制力,

 

案例

•中国动向KAPPA:5年300亿,毛利率62%:定位于运动\时尚\性感\品位,定位宣称运动却不运动,想有运动感觉但不出汗的人

       生产环节外包,零售环节也外包,利润来自品牌和研发设计能力,税后净利润高达40%,人很少,500人创造13亿的净利润,品牌还属于意大利,3800万美元购买永久使用权.

•凡客诚品:2007年7月成立,2008年销售额3亿.2009年6亿

       正式运营的第一年完成三轮融资,规模达到3000万美元,来自于优秀的团队,良好的商业模式,快速的增长

•平果公司:不是以平果电脑为主业的公司,在线音乐下载,在线软件下载,在线图书,在线游戏是苹果超级赚钱的核心而不是手机,众包模式，分成模式不用养软件人员,只分成产品销售收入30%,其余归开发者.降低研发管理成本,更有效的调动开发者积极性,2010,5月超过微软市值.

商业模式的创新

创新最大的障碍是思维和理念,小富即安是创新的天敌

1:跨行业复制:同行叫抄袭模仿带来的是价格站

                     复制的是原理和方法论

2:80%来自于客户与合作伙伴,来自于行业洞察力

3:50%以上来自团队而不是老板个人

4:比找到答案更重要的是创新的方法论

创新的DNA

•质疑现状,质疑行业的假设与前提,比如娃子论双卖能不能论只卖?,面包吃饱肚子,

•观察:供应商\客户\对手

•尝试新想法

•与不同背景的人建立人脉:获得不同视角的建议

•创造力就是把看似无关的质疑或问题或来自不同领域的想法成功联合起来

 

           创新的结构化工具

包含六个方面:

1:客户精准定位.杀手级隐形核心需求,多研究客户少研究对手,比超对手抢夺老客户飞跃为为新客户创造价值

2: 收入倍增赢利模式

   以哪种产品/服务,在什么阶段用什么方式获得?

    收入的可持续性爆炸性增长潜力?

3:成本怎么革命性降低?

4:自我复制性,是不是有扩展瓶颈?

5:控制力与定价权

    高竞争门坎,控制核心资源,他人不可复制

6：上下游系统性价值链的设计与重组:

    武林盟主还是分堂主还是会员还是孤军作战

第一式:客户精准定位,杀手级隐形需求

       隐形需求就是客户无法清晰表达的,无法公开表达的需求,对手还不知道,或行业内都知道但无人能够满足客户的需求

案例 代表:

 凡客成品:成立当年销售收入3亿,第二年7亿

      定位于懒男人:足不出户购买服装,产品是标准款和经典款,倡导一次买5件,是快速消费品,每天一件,单件价格低,每单五件就不低,货到试穿

KAPPA:体育服装时尚化.

目标群定位:瘦,艳丽,张扬,性感,要运动很少运动,需要运动感但不想出汗

 中国动向成立5年上市:2009年销售额40亿,毛利62%,近40%的净利(聚集研发\品牌核心能力),500人每年15亿税后净利

分众传媒:广告客户的需求:强制收看,定向投放

 

找到不同的客户

第一层:准非顾客—徘徊在你市场边上的犹豫型,随时换船的客户.骑驴找马\凑乎使用的客户,有更好的选择就走,找到他们重新选择产品的根本原因,就是他们的共同需求,-----案例凡客,把百货商场购物方式的准非顾客—懒男人转化为自身忠实顾客—是它的成功之道

第二层:拒绝型顾客---有意回避你市场,拒绝的原因,价格贵还是其它---案例,百度:免费

第三层:未探知型顾客—远离你市场-行业中没有把这些客户作为客户,

         案例:现代后勤为产业工人洗衣,达辰投资5000万,把洗衣店的未被探知型顾客—产业工人转化为自身的忠实顾客,   

                将服务的客户从制造业拓展到酒店\学校\医院\酒店\出租汽车公司

找到不同的需求---重视行业未被满足的需求

                             跨越功能与情感—面包新语

                             跨越买方群体—魔尔庄园—针对6-14岁孩子,妈妈放心孩子喜欢

     

 

第二式:收入倍增
  

 模式一:赢利的颠覆与重组

  赢利产品的改变:产品或业务的定位:好产品:名气大,规模大,利润高,现金流快

           名(知名度),量(规模),利(利润),周转(现金流)

          有无同时满足这四个坚持定位的?打组合拳:开门产品+高利润产品

赢利方式的改变:赢利颠覆:对手靠A产品赢利,你不靠A靠B,避开价格战

   360免费:有名有量,利在哪里?在线存储,消费者行为的数据采集与分析-第三方广告商买单

不同的产品定位对应不同的资源配置和对应不同的绩效考核

 

赢利环节的改变:利润扩展的阶梯:固定收费-分成-代理-买断-股权

                            卖设备—耗材—运营—维护服务:吉列刀架+刀片

       

开发一个新客户的成本是维护老客户的6倍.

比如:阿里巴巴:客户重复购买力80%.

          网站:免费吸引客户,短信\广告\网游等一层层下去

腾讯就是在开门性产品和高利润之间实现完美集成和协同.股票市值400亿

QQ—一站式服务,打造在线生活社区.即时通和新闻等开门性产品获得海量客户,通过QQ空间和QQ秀\网络游戏获得增值服务高利润产品

利乐包装:帮乳业做培训\建分销渠道\,市场规划\营销,将其世界级的零售管理方案拿来供中国使用,乳业最大的推手是利乐,不卖包装设备在卖一种帮客户赚钱的能力而自己也获得巨大的市场,蒙牛跑出火箭速度是给利乐跑的.它免费让你使用包装设备,再通过为客户创造发展的价值把包装材料提高到最大.它在中国产能每年400亿包,一包牛奶奶农3-4毛,给利乐包装2.5,一年收入100亿

 

第三式:如何革命性成本降低?

•找到你企业重要的成本彻底消除

•众包模式:新浪的博客频道:网民从被动的浏览者消费者变成主动的生产者,上传者,用户自己掏腰包自己花时间生产内容

•超女模式:4亿人收看,自己配置装备费车旅费

•平台产品：突破扩张瓶颈，新农合和内部OA管理

 

第四式---如何自我复制?标准化突破人的瓶颈

政策瓶颈—正版化

资金瓶颈---轻资产防止钙化

人才瓶颈:创始人是高手直接自我革命,通过利益机制,实现高官甘心自我革命

               通过外部咨询专家直接复制高水平经营系统

首先依赖能人建立一套可标准化可复制的体系,然后把能人从业务流程层面去掉

人才观:庸才\专业的独才最贵,不仅没有价值还是成本,负收入.人才最便宜,

          人才知识结构:多知一专,工作习惯:全局思考,专业运作

第一层次:不依赖顶尖人才而是一般员工都能通过标准化流程实现企业井然有序的运转

第二层次:系统自己完成:通过信息化和自动化

第三层次:大规模满足客户个性化需求:外在个性化,内部标准化,选择个性化,零部件标准化\模块化

   案例:携程:通过自我标准化实现规模化扩展.2009年净收入利润20亿,净利润:8亿,核心竞争机力是用技术去大规模的制造优质服务,把感性的服务分解成理性的指标

 

标准化才能实现自我复制,才能有效推动规模化,

高手从业务流程中变得不重要但取得的回报更大

如何打破部门竖井? —培养多知一专的骨干团队

                                       塑造全局思考,专业运作的企业文化

                                      形成公司级绩效考核

                                      融合\同频率,共识共事的高管团队

    如何复制人才---学习型组织

什么是好机制?让留下来的人比自己单干赚更多,风险更小,成本更低,赚钱更容易,更有面子的综合机制

 

 

 

 

第五式:控制力与定价权

持续高利润来源于控制力和定价权

核心资源是对手无法拥有的, 不可复制的

任何一个行业只有老大才有机会成为行业标准的制定者,有了标准的制定权才有对整个行业的话语权和控制力

企业经营的制高点是抢夺控制力,商业模式设计的最高点是最终形成企业的控制力,持久的控制力来自于核心资源的不断找寻和不断加强.

KAPPA

百丽

 

 

                  六:系统性价值链

商业模式设计首先要设计价值链整体利益最大化,成本最小化,风险最小化

同行是用来整合的,上下游是用来协同的,异业是用来联盟的,跨行业搞复制就是创新

商业模式布局:有的企业是武林盟主(责任大于权力,让别人先赚钱,自己最后赚大钱),有的是分堂主(设计自己的回报机制,尽可能获得加盟体系的股份),有的是会员(有选择明主的能力),有的是单枪匹马无同盟军

戴尔电脑的竞争力来自于群居价值链和柔性供应能力:把供应商\客户\服务商与自己柔和成一个完整的无缝链条.

 

 

ZARA商业模式分析

•杀手级隐性核心需求:女性速享时尚/怕撞衫

•收入倍增:每年17次光顾/其它四次

•革命性成本降低:即时生产/0.3%广告费/低折扣

•自我复制:全球门店IT系统管理

•控制力与定价权:15天设计供货/总部IT的隐蔽性

•价值链系统:直营门店,欧洲小工厂生产

定完商业模式才能配套战略

企业战略六大意义

•理解客户需求----价值客户/非客户

•研究竞争对手---竟合关系/替代者

•激发团对灵感—专家智慧

•凝聚全体共识—跨部门合作

•明确发展方向—目标战略

•鼓舞员工士气---使命感

企业经营的关键系统

•愿景---企业朝哪个方向走

•战略选择---怎样才可以到达那里

•关键成功因素—需要在哪些方面做好

•关键绩效驱动力—用什么样的指标评估好坏:财务面,客户面,内部运营面,学习成长面

企业战略规划图

战略分类：

•企业层面：根据商业模式制定：对应的组织流程考核文化都不一样

•产品领先战略—苹果。自己淘汰自己，组织：网状结构，一线研发，市场开发和产品经理有效互动，流程：创新和商业化，新产品有效入市，分散突发性工作，奖惩与创新成果挂钩，产品利润，文化：未来目标驱动，不断创新，内外价值链：整喝无缝创新力，知识管理应用技术

•亲近客户战略---IBM。组织：客户专家+通才，研发资源前置。流程：客户管理、解决方案、客户体验。奖惩体系：与客户反馈挂钩，客户价值。文化价值观：客户价值驱动，按客户方式做事。内外价值链：整合、无缝、高价值，专家库/客户管理技术。

•运营卓越战略—沃尔玛—组织：集中式，市场开发、产品经理合二为一。流程：端到端服务，标准化服务，直接内外沟通。奖惩体系：与成本质量挂钩，交易利润。文化价值观：规则流程驱动，统一标准化。内外价值链整合：整合无缝低成本，直接远程移动技术使用。重视标准化能力，自动化能力、流程优化能力，挤压上下游供应链，提升运营效率，降低总体成本，为客户提供拥有成本最底的商品

•多元化还是专业化

•业务层面：增长、稳定、收缩战略

•职能层面：支持战略

战略规划关键点：

明确业务范围，设定业务目标，明确竞争优势，优差势分析

设计价值链：明确哪些自己做，

管理价值链:与客户\合作伙伴整合。